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郑州日产:其成功背后的曲折故事和烦恼;浙江省河南商会
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郑州日产:其成功背后的曲折故事和烦恼
日期:2009/11/30    来源:浙江省河南商会
 

     1989年毕业于北京理工大学企业管理工程系,1989年7月加入郑州日产,1991年任公司总装车间主任,1994年任公司采购部经理,1998年任公司财务部经理,2000年任公司第一副总经理,2001年任郑州日产总经理、党委书记。

     很多人认为,郑州日产的成功得益于产品好,如D22皮卡、帕拉丁SUV;也有人认为,汽车企业必须具备一定的经济规模,才能在经济全球化的大潮中获得独立生存的机会。郑州日产总经理郭振甫却认为,郑州日产不仅有一款好的产品,而且具备了做好这款产品并将其成功推向市场的能力——质量控制能力、成本控制能力、订单制生产、先进的营销服务网络、科学的人力资源平台以及对上述一切起到良好支撑作用的企业文化。

  艰难的合资历程

  早在1993年5月,共同看好中国汽车市场发展未来的郑州轻型汽车制造厂、中信汽车公司、工商银行河南省分行、日产汽车公司和泰国三友机器制造公司等来自三个国家的五个股东,经过河南省批准,决定共同举资,组建郑州日产汽车有限公司。

  由于当时整车合资项目须报国家主管部门审批,加上项目的投资额超出地方政府的审批权限,河南省政府的审批被“判”为越权,这使得郑州日产几乎胎死腹中。

  1996年,项目终于获得批准,日产同意向合资公司增资,同时,中信公司与河南省政府达成了协议,中信拿出1.7亿元资金,受让了工商银行河南省分行和郑州轻型汽车制造厂的股份,成为郑州日产最大的股东。“可能好事多磨”,历史偏偏又和郑州日产开了个玩笑。由于日产和中方关于增资的汇率执行方面存在分歧,双方进行了长期的谈判。1997年,就在一切问题都将谈妥时,日产却突然陷入了经营危机,自顾不暇。增资事宜便被搁置起来,更不要提新车型引入的具体事务。直到2001年,日本经济开始复苏,日产在其传奇总裁卡洛斯.戈恩领导的“复兴运动”后经营开始步入正轨,日产在中国的战略也开始调整。在戈恩的亲自过问下,经过中日双方多轮的谈判,正式制定了郑州日产重建的事业计划。日产增持股份达到30%,并相应增加对郑州日产的资金和技术投入。等到合资公司的注册资金完全到位,已经是2002年初。历史的因素影响了企业发展,郭振甫也一直在感慨:“如果不是这样,郑州日产早就不是今天这种规模了!”

  做中国最好的SUV

  很多的人面临困难时会陷入一味的抱怨中,哀叹认命,而郑州日产人没有这样。在崎岖的发展过程中,一批和郭振甫一样的郑州日产人,一直在为企业不懈地奋斗。在企业经营的战略制定和策略执行上,审时度势,顺势而为。实践证明,他们获得了成功。

  2004年4月28日,郑州日产生产的高档皮卡,在北京荣获“中国高级皮卡汽车市场产品质量用户满意第一品牌”的称号。郑州日产的高档皮卡在高端皮卡市场的占有率在50%以上。“到2002年底,即使没有帕拉丁,我们也已经有了几千万的利润。”郭振甫向记者说到。2003年3月,日产中国战略调整后在郑州日产生产的第一款车型———帕拉丁开始正式上市销售,在短短的8个月后销量突破了1万辆,在引进品牌SUV中销量第一,成为国产中高档SUV的第一品牌。

  2004年1月,郑州日产以仅经过简单的安全性改装的量产帕拉丁参加达喀尔拉力赛,在未更换一颗螺丝钉的情况下,通过了1万多公里艰苦赛程的严酷考验,其里程碑的意义带来的不仅是郑州日产的迅速崛起,更重要的是开创了中国汽车运动的历史。

  任何成功都不是偶然的,“关键在于搞清楚用户到底需要什么”。郭振甫认为:有的合资企业车型导入不成功,就是没有摸清中国的市场和用户需求。通过这几年的摸索,他总结出“中国用户既要日本人的‘小’,又要美国人的‘大’”,就是中国消费者既喜欢日本车的经济细致;又喜欢美国的豪华大气。我们在投入产出、产品和工厂实际以及管理风格的结合,各个方面都找到了最合适的平衡点。”

  在经营成本上,郑州日产各项成本控制非常严格。有一个事例能够生动说明郑州日产在成本控制上所下的心思:帕拉丁在北京上市期间,包括总经理郭振甫在内的企业高层人员入住的都是3星级左右的酒店。对日产、东风日产销售体系的整合和拓展使得郑州日产整个销售体系的运行成本、物流成本变得很低。“这些成本优势体现在车的性价比上,使得我们目前的产品综合性价比要比其他企业同类产品高5万至7万元。”

  21世纪的竞争归根结底是人才的竞争,近年来,提升人才素质,打造优秀团队成为郑州日产战略规划的重中之重。新的管理体系启用以来,企业的能耗成本等均有大幅度的下降,但企业用于员工培训的费用却连年增加,2003年,企业员工培训费用高达数百万元。

  长期以来,浅色一直是汽车内饰的主流色彩,但随着消费理念的日益成熟和新新人类的崛起,黑色内饰悄然兴起。最近,郑州日产推出运动版黑内饰帕拉丁,动作之快、反应之迅速令业界再次折服。

  戈恩曾对外表示,郑州日产是“日产在中国的商用车生产基地”,后来这个说法又变成了“日产在中国的重要生产基地”,“但这些说法都没有与郑州日产仔细的谈论过,现在,在我给日产的报告中,郑州日产的定位是日产的小众车生产基地。我们在做我们擅长的事情,而且做得还不错。我觉得还应该把‘在中国’去掉,因为目前我们已经完全有能力生产国际品质的汽车。”

  成长的烦恼

  十年磨一剑,经历了艰难的起步,今天,郑州日产不仅实现了“漂亮的生存”,而且获得了超常规的发展。这其中的甘苦,非亲历者不能体会。

  由于漫长的审批过程,加上资方一直在缺位,造成了郑州日产初期畸形成长的局面。企业甚至很多年都没有开过董事会,任命的董事长其实也只是一个经营者。类似的困扰郑州日产的因素还有很多。“按照纯粹的市场经济规律,从某种程度上来讲,这样的企业生存的机会是微乎其微的。”

  郑州日产当初引进日产皮卡,其实还有长远的打算,希望有朝一日借此进入轿车生产领域。但由于缺少资方的支持,各方意见不统一而一拖再拖,一种产品就生产了好几年,帕拉丁的导入、定价也是几经周折。

  “企业的今天渗透了无数人的心血。历史地看待郑州日产发展的结果,这个企业可以说是我们一步一步做到今天这个样子的,企业今天的价值不是股东投进来的,而是许多人用超乎寻常的付出和巨大的牺牲换来的。企业经营者承担着绝非是职业经理人或者企业经营者所承担的义务,他们扮演的是企业资产所有者的角色,对财产和未来负责任的态度,使他们的付出乃至对企业长远利益考量上的殚精竭虑甚至超过了私营企业所有者、民营企业家对企业的珍惜程度。”

  所以,一个具有超常发展潜力的企业是一个有机的整体,是有生命的。正因为企业是在没有任何资源优势基础上经营到今天,这个把企业的发展作为自己个人的事业来用心经营的集体,是任何竞争对手乃至投资者都必须尊重并珍视的。

  事实是说服资方最有力的工具,“生产同样的产品,有的企业投资2亿多美元,但项目失败了,我们投资2.5亿元人民币,而且2002年资金才完全到位,除了占据同类车型很高的市场份额,企业现在还能够盈利。用市场作这么一个类比,就很说明问题。”

  就在最近,已经盛传很久的关于郑州日产将被东风有限整合的传闻又开始升温。而郭振甫对这种说法不置可否,只承认有这种说法存在。

  当记者问到关于资方是否会牺牲郑州日产的企业利益,以达成一种资本利益和谐时,郭振甫认为,发生在别人身上的历史的悲剧不会在郑州日产重演,“21世纪,世界已经进入经济一体化时代,开放、透明、无边界是这个时代的主要特征。市场规律是什么,最需要解决的是什么问题,郑州日产到底为什么会发展到今天?依托的是什么样的资源?相信各级政府和社会公众、经营方面的大家、乃至每一个企业员工都看得很清楚。”

  而业界的共识是———东风有限整合郑州日产应该是一个“三赢”的局面,对各方都有利。“东风有东风的优势,但在做这样一个小品种上,我认为我们的优势更明显。”在帕拉丁3.3LSEV6上市活动中,郑州日产副总经理冯兴亚的表态,说明郑州日产也清楚地看到了这一点。

  在这个过程中,郑州市和河南省政府的角色也极为重要。多年来,历届省市政府领导,对郑州日产的发展都给予了政策和经营环境上的大力支持。他们的态度将在很大程度上影响郑州日产未来的走向。

  或许,对生命的尊重就是让其获得充足的阳光、空气、水和营养,而对郑州日产、东风有限、日产来说,一切的关键就是在于寻求到一种多方都能接受的、符合市场经济规律和当代世界管理规律的整合模式。

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